首先，我們先復一下人際關系學中的一個基本定律“首因效應”。相親和面試都是一個道理。第一次接觸留下的印象對今后的交往是否順利很重要。我們做人資的因為手中有那么點小權利，難免有些自大，認為我們是伯樂，是應聘員工職業生涯中的貴人，是我們給了人家一份養家糊口的機會。其實，面試是雙向，我們在面試人家的同時，人家也在面試我們。這就是好多年輕的HR都在糾結的一件事：招聘會上發出了15份邀請，來參加面試的只有4、5個人，初試后發出了8份復試的邀請，真來的也就2、3人。為什么?我們給應聘者的第一印象不好唄。所以留住新員工的第一步就是塑造第一印象。首先是人的印象，HR招聘人員是第一個和應聘者接觸的人，應聘人員會從招聘人員的身上推測這家企業的水準(當然，也并不一定準確，但是他又沒有別的渠道對公司進行深入的了解，以貌取人就在所難免了)。

　　所以，我在挑選招聘崗位員工的時候，也會以貌取人。無需美艷，但要精神，要會笑，語言能力要強。在需要進行大規模招聘(例如新的分公司或新業務模塊成立;某些密集型的崗位需要大幅度增員等)的時候，人資部的人手不夠，我就會調集其它部門中儀表較好的員工借用上幾次(從接受報名到復試結束)，有的時候還是強行的調集(有的時候在時間上和部門的工作沖突，人家不放人，我就只好上演威逼+利誘的全武行了)。然后精心的布置招聘和面試現場(在公司的環境不太理想的時候，也曾租用過四星級酒店的會議室作為報名場所，套房作為面試場所)。以期給應聘者一個眼前一亮的感覺，認為這家公司的品質不一般。最后能夠進入公司的會感到慶幸，進不了的要讓他有遺憾的感覺。這個第一印象所才產生的“首因效應”， 將會在其入職后的半年內產生很好的“印象延遲‘作用，入職后即使有什么不太好的感受，也可以通過”首因效應“予以沖淡，起到保留新員工的目的。

第二、面試結束了，該辦理入職手續了，我會將入職的流程做一個簡化版(僅選擇與新員工有關的部分)通過郵件發到需要新入職員工的手中，其好處在于：有文字的資料在手，新員工入職的時候不至于帶不齊資料(這也防止辦理入職的員工疏忽，導致新員工的檔案資料不全，今后被查出受罰。或因為員工檔案資料不全給今后的工作造成障礙)，新員工知道入職的流程，不至于來了后不知道都干什么，有一種心里沒底和任人支使的感覺。資料遞交完畢后，由人事專員將工牌、工服、飯卡、更衣柜鑰匙、宿舍鑰匙(不可以要求員工到宿舍后找宿舍長要鑰匙自己配備)培訓支持卡(一張名片似得東西，上有人資經理、培訓師、直線經理等必要聯系人的電話和郵箱，還有公司郵政地址、郵編、公司總機、附公交車站及各路車的途徑線路等)等物品交給新員工。然后由培訓專員參導游的標準帶領新員工參觀公司，并按照事先編好的串詞進行講解(部門名稱、職責、取得的主要成就或榮譽)。

　　本市的部門(含總部以外的庫區、門市等)一定是要到現場親眼目睹的，且全程不得做公交車，一定要是公司提供車輛(為此，筆者也曾租用過中巴)，外埠的分支機構可以采取神游的方式(觀看視頻)。然后進行崗前培訓(此過程略過)。崗前培訓過后由培訓專員將新員工親手交到目標崗位部門長手中(基本的原則是越級交付，即員工交到經理手中，再由經理交給主管;主管交到總監手中，再由總監交給經理;以此類推)。當交接過后，接受部門應立即(不可等到晚上下班，或第二天的晨會)召集在崗的員工對新員工進行簡短的歡迎，同時制作新人風采展示牌(上有新人的標準照和生活照各一張，新人的基本資料、簡單的工作履歷及特長等信息和部門老員工們對新人的期望與鼓勵的話語)。然后將新員工交到指導員(事先與人資部共同確定的一名老員工，負責對新員工進行部門環境介紹、業務培訓、生活照顧等工作，也有叫教練、師傅、訓導師的)手中，指導員首先要和新員工交換手機電話，然后帶領新員工認識更衣柜、飲水機(含紙杯存放處)、休息室、衛生間、存車棚、公交車站、公共辦公設備(如公用的復印機、傳真機、粉碎機)等設施的位置，并介紹使用要求與要領，然后再開始業務訓練。

　　在新員工填寫求職資料的時候我設計了一個欄目“入司介紹人”。不是通過熟人介紹的新人，員工級別的一律填寫人事主管的名字，主管級新人一律填寫人資經理的名字，經理級以上的新人一律填寫人資總監的名字。目的一是消除有背景員工的優越感(別牛啦，大家都是有介紹人的)，給新人一個心理上的依靠。在崗前培訓過后，分到業務部門之前，所有的員工都會被告知如下的內容：在試用期內各位的人事關系都在人資部，在部門接受業務培訓的過程中如果有不良的感受，不要直接和部門交涉，請和您的入司介紹人反映情況，由他負責替您協調。如果是真的出現了欺負新人的情況，甭怕他們，來找人資部，人資部就是你的靠山，就是你的庇護者。有人看到這里說：這樣好嗎?會不會養成新員工的驕奢之氣?我說：大可不必害怕，都是在江湖行走的人，都是經過面試的，能有幾個二百五漏進來?這樣做的原因僅是給新人一個心理保障，這個保障可以作為新員工產生離職意向后的一個緩沖。很多新員工(尤其是1-3個月內)離職往往并不是公司真的有多么的不好，而是新人通過不全面的觀察，或者道聽途說后對公司的誤解。和個別新人過于敏感，甚至是前車之鑒(在以前的公司受過傷害)的一朝被蛇咬。而如果我們要求新人要有很強的抗壓力和溝通技巧，去找直線負責人談出心聲來，說實在的除了個別的老油條和二貨能做到之外，大部分的新人是打碎了牙往肚子里咽，咽不下了就逃離了。等他遞交了離職信你再找他談話，十個里面有7個是談不回來的。個別談回來的，弄不好到成了他給了個公司的面子，公司還沒從他身上撈到收益，首先欠了他一道。

第三、根據筆者的經驗，新人在入司培訓后，入職后的第7天、第15天、第1個月、第三個月、第6個月和第1年的時候是選擇離職的高發時間節點。因此在這些日子里，我們要做一些對應的工作。因此我這樣規定，新人在崗前培訓后(一般是2-3天)、進入部門第5天(入職后的第7天)、第12天(入職的第15天)、和第27天的時間里要給直接主管、直線經理和人資部遞交培訓心得。從新人進入部門第5天開始指導員、直接主管與直線經理也要同步向人資部遞交新人評價。人資部的培訓負責人和人事負責人要仔細閱讀上述資料，然后在同一個時間節點上組織新人回人資部進行座談(要有座談紀要)。從中對新人所在的部門環境和其個人心理活動進行初步評價，對遇到較大障礙的新人的資料要提交給總監審閱。并在結合與相應的新人進行單獨談話后的結果，選擇不同的處理手段，以保證及時的疏導新人的壓力，指導其與部門老員工、上級的接觸方式，和下一個階段要著重關注的工作方面。必要時考慮調崗培訓或是及時的解除勞動關系。總之是要隨時的掌握好新人的動態工作，了解其實環境，盡量保證新人的存活率。

　　除了上述所要做的工作外，筆者還嘗試了以下的行為，效果還是很不錯的。1、設計新人福利：有僅針對于新人的看電影、拓展游戲、游園野餐等活動(這些活動由人資部負責);2、在新人入職100天的時候，組織其入職介紹人(有的時候是老員工，甚至是公司外部人員)、指導員、直接上級、同業務模塊內的1-2名老員工、人資部代表和新人及新人特邀的1-2名親友「最好是其父母、配偶、戀人、所投靠的親友或上一個公司內的要好同事(這招最狠，對上一個公司的員工有極大的殺傷力，且新人也是唄兒有面子)」進行聚餐。當然了會餐的時候只講動聽的語言，批評性質的期望要在下面單獨進行。3、在新人轉正和1年的時候，給予成功融入禮品和禮金(轉正給禮品，現金價值相當于其月收入的20%，1年的時候給禮金，相當于一個月的工資)。4、人資部的少奶奶們也不能坐在衙門里等著新人來投訴，在新人下部門的第1個月至少要有3次，2-3個月至少要有3次，4-6個月至少要有1-2次，7-12個月至少要有1-2次主動的到部門去看望新員工，了解新員工的苦樂，并作出安撫、疏導、與其直線經理談話、調崗等處理措施(為了保證此項工作的有效進行，每次都要填寫“新人關注卡”，并成為員工檔案的必要組成部分，人事崗位的KPI考核內容)。