20世紀70年代，企業(yè)文化一詞伴隨西方先進的管理理念闖入中國市場，逐漸被中國企業(yè)所接受，并懸在公司高堂成企業(yè)內外的管理綱領。大大小小的企業(yè)都捧著企業(yè)文化，將其當做發(fā)展的法寶，可它們真的了解企業(yè)文化的精神內涵嗎?案例中的卡芾就是典型的“偽企業(yè)文化”的代表。

是柄雙刃劍

　　企業(yè)文化被當做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內部樹立了很好的情感形象。但是，企業(yè)文化不是點金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱、商標、產品)”企業(yè)文化理論來說，它曾是20世紀80年代后期中國企業(yè)文化建設的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實際的好處。與此相同，案例中卡芾“專一、卓越、合作”的企業(yè)文化就感覺沒有落到實處，反而成為一件虛偽的文化外衣。

　　某種意義上，企業(yè)文化之于企業(yè)，不客氣地說就像“吃狗肉”一樣，助強不助弱。如果說它能夠助推企業(yè)飛速的成長，也是指那些適合企業(yè)的企業(yè)文化，其前提是針對有一定基礎的企業(yè)而言。而不適合企業(yè)的企業(yè)文化，只會加速企業(yè)的死亡步伐。紅桃K的穩(wěn)步增長和三株的快速死亡，無不是企業(yè)文化的積極推動和消極妨礙產生的作用。

　　企業(yè)文化就像是一柄雙刃劍，究竟是寶還是利刃，都取決于企業(yè)自身。當企業(yè)是一種朝向良性的存在時，它就是寶，可以促進企業(yè)的發(fā)展，反之，就是利刃，會傷及企業(yè)自身。比如，小霸王的老板文化就使段永受不了，后來段離開小霸王自創(chuàng)步步高，使小霸王元氣大傷。案例中卡芾的企業(yè)文化，只適合于原來體系內的老卡芾人，而對于新進來的外人，明顯不適應。這在卡芾的未來發(fā)展上是個大問題。

皮毛應為一體

　　真正的企業(yè)文化就是在組織里能夠以最小的溝通交易成本實現(xiàn)最好的溝通交易效果。為什么閩粵能產生大企業(yè)，而江浙就很難產生大企業(yè)?一個最根本的原因就是閩粵的企業(yè)的內部溝通交易成本遠遠低于江浙企業(yè)的內部溝通交易成本，也就是企業(yè)文化的因素。

　　企業(yè)文化是一種存在，它基于企業(yè)的宗旨、管理、管理制度以及管理者的構成而產生，由企業(yè)行為和員工行為所創(chuàng)造，又作為一個熔爐，不斷將員工的意識磨煉趨同。只有把這種存在融入領導和員工的思與行、德與品中，它才能真正皮毛一體。

　　案例中卡芾的企業(yè)文化的根本問題，在于皮與毛脫離——毛是很好的毛，但沒辦法植入這張老皮和這張壞皮中。如卡芾董事長劉林誼所說，企業(yè)的核心是企業(yè)文化，但卡芾能發(fā)展到今天，卻未必是企業(yè)文化的功勞。從案例的描述來看，卡芾的階段性成功更多的是品牌文化的成功，是品牌的整體外延投射到消費者層面上形成的品牌拉力，而非企業(yè)文化的成功。

升級企業(yè)文化

　　對于卡芾來說，知行合一、皮毛一體的解決關鍵在于企業(yè)文化的升級和聚變。策略建議如下：

　　(1)成立企業(yè)文化變革領導小組，推進卡芾的企業(yè)文化升級和聚變;

　　(2)引進專業(yè)機構，對企業(yè)文化進行梳理和診斷，找出問題和癥結;

　　(3)批量引進與現(xiàn)有企業(yè)文化價值觀相符的新人，包括領導層、管理層和執(zhí)行層，同時，批量淘汰與現(xiàn)有企業(yè)文化價值觀不相符、說一套做一套的老人;

　　(4)建立最高層和最基層參與的草根會議制度，不斷地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題;

　　(5)建立神秘顧客和神秘員工制度，通過獨立第三方發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

　　企業(yè)文化雖然流溢于一切企業(yè)活動之外，卻又滲透于企業(yè)一切活動之中，員工的一切行為都可以在這里找到標準和方向，因而其最大作用不是拿來炫耀給外人看的，而是拿來自己用的，重點是關注其內容的指導性及其在管理上所起的作用。這也是卡芾在未來企業(yè)文化建設上必須直面的根本問題。

[專家評析]

　　人們常常存在這樣一個誤解，當常規(guī)管理無法奏效時，就想靠文化管理。殊不知，文化管理所具有的是錦上添花的功能，而沒有雪中送炭的能力。