一個朋友說，我辭去了總經(jīng)理的職務(wù)、離開公司后，董事長兼任了總經(jīng)理，對我原來手下的工作風(fēng)格看不慣，不少人辭職了。我也不知道，我們兩人的管理風(fēng)格，最終哪個對公司的長期發(fā)展有好處。

　　另一個朋友說，我是一個性情比較溫和的人，時和員工的關(guān)系比較好，但是關(guān)鍵時刻嚴(yán)厲起來時，他們又說我翻臉不認(rèn)人。

　　又一個朋友說，公司的工作經(jīng)常要在非常規(guī)時間趕工期。我的員工大部分是年輕人，他們比較注重法定假日的待遇;而年紀(jì)大一些的管理層，不大同意年輕員工的這種要求，兩方面經(jīng)常有矛盾。我經(jīng)常左右為難。

　　再一個朋友說，您問我為什么大熱天的還穿西裝打領(lǐng)帶?嗨!我剛剛引進(jìn)了一個總經(jīng)理，他要求員工必須這樣，我得帶頭執(zhí)行啊。

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　　如上述的情況，幾乎在每一家公司都時刻在上演著。這樣的作為或不作為、決定或不決定、同意或不同意等等，都是會對公司的文化形成重要影響的因素。而麻煩的是，似乎我們的企業(yè)文化建設(shè)，卻很少關(guān)注這些實踐的、進(jìn)行中的問題，而往往醉心于去設(shè)計一些更為宏大和寬泛的主題。

　　年來，我一直在思考一個問題，就是企業(yè)文化建設(shè)到底應(yīng)該怎樣做?

　　因為在現(xiàn)實中我們看到，設(shè)計—宣傳貫徹—實施—“落地”這樣的做法，基本上是失敗的。好多咨詢者的傳統(tǒng)做法也不外乎此，先通過調(diào)研了解一下企業(yè)的情況，然后設(shè)計一些理念，然后通過一些活動加以推廣和實施。可是，誰又能保證這樣的事情是有益于一家企業(yè)文化建設(shè)的?

所以，我們必須反思，目前這樣的做法是否合適，可能涉及這樣一些問題：

　　1、 企業(yè)的文化是怎樣發(fā)生和發(fā)展的?在什么時候會發(fā)生和發(fā)展、變化?怎樣的原因?qū)е铝诉@樣的變革?

　　2、 企業(yè)文化是否可以設(shè)計?文化理念是可以設(shè)計的，但是設(shè)計了以后，如何將其實踐化?理念的設(shè)計，是在實踐中漸進(jìn)的結(jié)果?還是可以在一個階段惡補——弄一大系列的東西?

　　3、 到底是設(shè)計和推廣企業(yè)文化重要?還是觀察、思考和總結(jié)企業(yè)文化重要?如果要觀察和思考，其基本路徑是什么?

　　4、 在實踐中觀察和思考企業(yè)文化的演變，其目的是什么?怎樣發(fā)掘和描述?怎樣將文化的問題和管理的問題鏈接起來?如何通過文化的觀察提出管理變革的建議?

　　可以說，通過對上述問題的反思，我們應(yīng)該明確一個概念：就是在企業(yè)管理實踐發(fā)展過程中觀察文化演變的軌跡，并提出相應(yīng)的變革措施，才是真正能夠促進(jìn)一家企業(yè)文化優(yōu)化的，而目前通行的調(diào)研—總結(jié)—設(shè)計—推廣—實施的過程，不能說完全不對，但似乎只是一種新文化注入的一個小階段，不能完全代表一家企業(yè)的“文化建設(shè)”。

　　按照這樣的說法，其實，企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)不是輕了，而是更重了。因為，你需要有比較專業(yè)和專門的人，在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，隨時監(jiān)測文化變遷的表現(xiàn)及其原因，同時提出管理的對策。當(dāng)然，這樣的工作，也有其階段性的過程，比如，新官上任三把火的時候，就是文化較為劇烈變遷的時候。這時，文化工作者的責(zé)任可以就相對突出一些了。