如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!——豐田汽車公司創始人，豐田喜一郎

　　在日本，有一天一位留學生開著豐田車去超市購物，從超市出來發現一個老人在細心擦拭他的車，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質非凡。當他走豐田車時，這位老人深鞠一躬說：“感謝您使用豐田車，作為豐田人我有義務為您擦車。”一個已退休老人，對自己公司的產品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種扎根于豐田人內心深處的精神信仰。

　　正如豐田汽車公司創始人豐田喜一郎所說：“如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!”每一天，全世界無數的企業到豐田參觀學習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產硬件設施相差無幾，但經營績效卻相去甚遠，原因就在于隱藏在豐田精益生產管理模式背后的企業文化。雖然全世界都在學習精益生產，但大部分只學會了某些工具如看板、5S、JIT及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領，效果也就大打折扣。

豐田文化的核心在于五個方面：挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊合作

一、挑戰

　　豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰自己的極限。二次大戰之后，日本工業一片蕭條，但就在這時，豐田汽車公司創始人豐田喜一郎就提出“三年趕上美國”的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產管理方式，只會永遠跟在別人背后，于是大膽創新，成就了今天的豐田生產方式TPS，僅僅二十年時間，豐田的生產效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。

　　2000年，豐田進一步挑戰自我，提出“3年內削減30%的成本”的戰略目標，開始實施降低成本的“CCC21”活動，3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即構筑成本競爭力。豐田以汽車的173種主要零部件為對象，通過重新整合設計、生產、采購及供應商臺基本實現了該目標。

二、持續改善

　　在豐田，均每年每人提交75個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。在豐田人看來，現狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對于豐田來說，每一個員工都是問題的解決者，他們根據自己的崗位要求全都受過嚴格系統的培訓，掌握了不同程度的問題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內的職責。

　　所以，在豐田生產線上設計了一種安燈系統，任何一個人只要發現異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產線停下來，使問題得到解決，避免將問題產品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個問題曝光系統，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現場面臨的問題，推動企業不斷進步。

三、現地現物

　　豐田喜一郎有一句名言：“每天洗手次數不超過3次的技術人員根本算不上稱職。”他的意思是說，技術人員整天坐在辦公室里是造不出好產品的，因為他無法了解現場的實際生產情況。豐田文化倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理，才不會使決策偏離實際。正因如此，豐田這樣大規模的企業才可以有效避免“官僚主義”。

　　2009年上任的總裁豐田章男誓言“做離前線最的總裁”，就是帶頭實踐豐田文化“現地現物”，深入市場、生產、研發等一線現場，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發展，這樣才能在工作的每一階段構造品質。

四、尊重員工

　　尊重員工就是相信每一個員工都貢獻于企業，創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導仆從領導的文化，領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。

　　在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。

　　豐田的員工有非常強的職業安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長，由于效率高于同行，整體薪酬水也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。

五、團隊合作

　　隨著企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越復雜，大部分工作都需要依靠團隊合作來完成。在豐田，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務。

　　大型的團隊合作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊負責推動，團隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

　　小型的團隊合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊，由一個團隊領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。不同于國內很多企業實行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。

　　正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領豐田走向了卓越。雖然期豐田正在遭受召回門事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過不懈的努力，豐田不僅不會陷入危機，而且在未來會走得更加穩健和自信!