在討論培訓體系之前，我們必須先對培訓在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中的重要性有所認識。培訓體系的建立，在中國的企業(yè)中走過了不同的歷史階段。在計劃經(jīng)濟體制中，企業(yè)也有培訓，不過形式比較單一，基本上就是新進入企業(yè)的勞動者要有一定的學徒期，師帶徒的形式。隨著改革開放的不斷深入，年來國際一體化的加劇，國際先進的企業(yè)、先進的管理理念進入中國企業(yè)，特別是國際競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激烈，企業(yè)要在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存，必須苦練內(nèi)功。通過企業(yè)培訓，提高企業(yè)成員的素質(zhì)，為客戶提供滿意的服務，以留住客戶，占領市場，生存下去，最終實現(xiàn)發(fā)展壯大，已經(jīng)成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展重點。越來越多的企業(yè)，開始重視培訓。

　　在企業(yè)培訓中，確定培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估構(gòu)成了培訓的過程。在培訓過程中，確定培訓需求是培訓過程的開始，也是培訓過程的重要環(huán)節(jié)。

培訓需求分析的任務就是要回答下面的問題;

1. 為什么要培訓

　　人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢。 培訓是人力資源開發(fā)的主要手段之一。但如果讓陳景潤賣車票， 李素麗解決哥德巴赫猜想就不是通過培訓能解決的問題。而是使用人才的問題。 指鹿為馬并不是因為無知， 而是上層政策引導的問題。全明星隊不一定是最佳組合。這是組織結(jié)構(gòu)的問題。所以培訓并不是解決人力問題的唯一手段。

2. 誰需要培訓和需要什么培訓

　　組織培訓的主體，是組織的全部員工，由于員工擔任的職位不同，因此培訓方向具有多樣化的特征。一般來說，主要劃分為三大類：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。他們需要不同層次的培訓。培訓的內(nèi)容也大不相同。

3. 培訓的時間

　　正確的培訓時間是與企業(yè)的戰(zhàn)略方針緊密結(jié)合在一起的。對于基本的知識，技能和素質(zhì)，應僅早在員工上崗前就進行培訓。而進一步的技能培訓可能要求受訓者具備一定的工作經(jīng)驗。這樣他們才能最大程度地理解和吸收培訓的內(nèi)容。對新任務要求掌握的技能培訓則不能太早，也不能太晚。

4. 培訓的成本

　　在將不同的培訓方案報至領導層決策前，應有對其成本的估算結(jié)果。

5. 如何進行該培訓

　　從培訓時間安排上培訓可分為脫產(chǎn)培訓， 半脫產(chǎn)培訓，不脫產(chǎn)培訓和業(yè)余時間的培訓。

6. 培訓的地點

　　從培訓的組織形式上培訓可分為內(nèi)部培訓，公開課程，CBT學習， 研討會，遠程教學等形式。

　　現(xiàn)在許多培訓公司在為企業(yè)進行內(nèi)部培訓前，都花很大精力對客戶要求的培訓進行分析。培訓專家將對公司的經(jīng)營產(chǎn)品， 策略進行了解。了解客戶要解決的問題或通過培訓要達到的目標，學員的工作職責范圍和對培訓的期待，以調(diào)整標準課程的培訓內(nèi)容重點， 案例分析及游戲規(guī)則等。

　　個體工作分析是在進行培訓需求分析時的一個關鍵。因為企業(yè)培訓不是學校里的教學，所以我們不可能對個體進行所有其所需求的培訓，特別是在公司的培訓經(jīng)費和時間都有限的情況下，我們就必須對所培訓的內(nèi)容進行一定程度上的分析和挑選 分出先后次序和重點，要作到這一點，那么我們就必須對個體進行工作分析。在對個體進行工作分析時，必須從以下幾點出發(fā)，并把握其中的關鍵：

　　1.首先要從個體的素質(zhì)分析的結(jié)果出發(fā)，分析個體是否從真的適合在其現(xiàn)在所在的崗位上工作。如果我們通過個體素質(zhì)分析，發(fā)現(xiàn)個體真正適合的是另外一個崗位，而且從個體本身來說也更適合于在另外一個崗位上工作的話，那么我們就沒有必要去(如果可以的話)對此問題長期擱置，需要盡快解決。“人的可塑性是有一定限度的，而不是大多數(shù)都可以改變的。”

　　2.對個體所在的崗位的工作進行全面的分析，需要確定的因素主要有：

　　A. 工作的復雜程度：這里主要是指對其思維的要求，是抽象性一些還是形象性一些，是否需要更多的創(chuàng)造性思維還是按照有關的標準要求嚴格執(zhí)行等等。

　　B.工作的飽和程度：工作量的大小以及工作的難易程度，大多數(shù)的工作所消耗的時間的長短等等。例如，行政部的工作是小而多且繁雜，但是工作的時間相對都比較短一些，而人力資源部的工作則是工作量相對較少，但是對工作的細致程度卻要求較高，那么在對兩位部長進行培訓時就要在培訓的重點上有所不同。

　　C.隨著公司業(yè)務的發(fā)展工作的發(fā)展狀況：隨著公司業(yè)務量的不斷發(fā)展，有些部門的工作量會增加很多，而有些部門的工作量則相對較小，那么在進行培訓時就要注意到這一點，并在培訓中實施不同的內(nèi)容和方式。例如，市場部的工作量會隨著公司業(yè)務的發(fā)展而工作量會急劇增加，那么對于未來所要發(fā)生的事務，必須要有一定的前瞻，從而在公司不斷的發(fā)展過程中，能夠坦然應對，而不至于在銜接上出現(xiàn)問題。

　　D.從公司整體工作的角度，對其所在的崗位工作進行分析：公司的發(fā)展壯大，對各個部門的要求不是一成不變的，所以，公司對崗位工作的要求，是進行培訓時充分考慮的一個最重要的方面，也是培訓所一直追求的目標。“培訓是一個循序漸進的過程，且隨著公司的發(fā)展而發(fā)展，因此所有的培訓也必須站在發(fā)展的角度而進行”。

　　3.個體目前工作中所存在的最大問題：這是任何一個公司的產(chǎn)生培訓需求時的最根本的出發(fā)點，這也是培訓的始發(fā)點，所以，必須對個體工作中所存在的問題進行詳細的分析，從得出的結(jié)論出發(fā)，不僅可以使培訓工作有的放矢，而且由于培訓會立即給個體帶來工作上的進步而使得培訓的深入更容易一些，也能夠使個體的接受能力逐步提高，從而取得最大的培訓效果。由于本步驟和個體的工作有著非常緊密的。

　　培訓作為企業(yè)的一種投資行為，強調(diào)的是投入和產(chǎn)出。其實培訓成本不僅體現(xiàn)在直接投入的資金上，員工在接受培訓時所占用的生產(chǎn)時間是最大的間接成本。所以企業(yè)越來越重視培訓的針對性和效果。

　　雖然培訓的效果并不一定能在培訓結(jié)束時馬上體現(xiàn)出來， 但作為人力資源開發(fā)/培訓人員，應在培訓開始前就要盡量澄清培訓的必要性，目的，對象，內(nèi)容，時間和方式。只有針對性的培訓，才具有投資的說服力。從反面看，無效的培訓將會造成時間和資金的浪費并對將來的培訓投資投下陰影。

　　做為培訓的首要環(huán)節(jié)，準確的培訓需求分析為后面的課程開發(fā)， 計劃與組織，實施和評估工作建立了明確的目標和準則。否則， 我們的努力只能達到事倍功半的效果。

　　大家知道，不同的人，即便是得了相同的病，也不能服用相同的藥，醫(yī)生會根據(jù)每個人不同年齡、不同的身體狀況，開出不同劑量的藥方。在企業(yè)制定培訓計劃時，也同樣是這個道理。培訓需求的確定，就是確定投資方向和項目，如果投資項目選得好，就會帶來良好的投資回報。如果項目選擇失誤，則是企業(yè)人力物力財力的極大浪費。更具體地說，能否找到企業(yè)真正的培訓需求，是決定培訓效果的最重要的因素。如果我們用醫(yī)生給病人看病來形容企業(yè)培訓工作的話(這個比喻雖然不太恰當，但可以說明問題)。培訓需求的確定，就好比是醫(yī)生對病癥的診斷這個環(huán)節(jié)，只有準確診斷，才能對癥下藥，否則，如果診斷錯誤，就是再好再貴的藥，也會貽誤病情，甚至斷送生命。

　　我們經(jīng)常太匆忙地實施培訓。然而忽略了是否每個培訓措施都是得當?shù)? 我們在做其它的投資行為時總是細心地核算，計劃。以求得到最大的投資回報率。長期以來培訓總是做為職工教育的手段而沒有明確的目標和任務定位。特別在一些國企中, 培訓工作更加依賴于領導和上級部門的指令和要求而與本企業(yè)的現(xiàn)實問題和目標脫鉤。我認為對培訓需分的忽略實際上是對培訓手段和效果缺乏信心及明確的目標造成的。 實際上還認為培訓是純成本消費而不是人力資源開發(fā)的有效投資手段。

　　在進行培訓前，我們也應進行科學地分析。即一個簡單的要求：“給我個理由先” 。