員工工作倦怠HR怎么辦

據調查，最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發網進行的“工作倦怠指數”調查顯示，4000名被調查者中，有70%出現輕微的工作倦��；有39.22%出現中度工作倦怠；還有13%的受調查者出現了嚴重的工作倦怠，也就是每8個受調查者中基本上就有一個出現比較嚴重的工作倦怠癥。

工作倦怠的發生是一個漸進過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足，但隨后，熱情不斷降低，資源和能量不斷消耗，倦怠感便開始襲來，工作到4年左右達到高峰。根據國外的經驗，這一時間一般在工作2到5年時發生。職業倦怠心理都會不同程度存在于每一個職業人的身上，它對個人和組織都是一種能量的耗竭。中國現在已經進入職業枯竭的高發期，現代人產生工作倦怠的時間越來越短，有的甚至工作8個月就開始對工作厭倦，而工作一年以上的白領人士有高于40％的人想跳槽。

員工工作倦怠，有企業的原因，也有個人的原因，當公司的員工感覺自己很累，做事情也變得沒有先前那樣的積極，沒有了當時的沖勁與激情時，作為HR,可以給員工什么幫助，提高他們對工作的熱情呢？

員工產生工作倦怠，從組織層面分析，有以下原因：

1、工作分析不到位，有人沒事干，有事沒人干，遇到職責界定不清時就臨時抓人來做，用部分人的努力和貢獻掩蓋了另一部分庸才；

2、績效考核流于形式，或指標設計不合理，量化程度不夠，不能客觀體現績效，干好干壞一個樣，干與不干一個樣兒；

3、績效結果應用不科學，和薪酬結合比例不大，不能獎勤罰懶；和培訓及職業生涯規劃脫節，員工看不到前途；

4、用人機制老化，能進不能出，唯資歷論，人才上不去，庸才汰不出；

5、企業價值觀不清晰，宣貫不到位。

重新審視崗位描述

哈佛大學公共衛生學院教授、組織心理學家大衛·加維奇博士認為重燃員工的工作熱誠與激情的方法，應該從重新審視崗位描述開始。

如果員工產生工作倦怠的原因是由于企業管理混亂，工作職責不清，HR應從業務流程梳理開始，重新進行工作分析。如果企業沒有規范的業務流程的話，也不妨在工作分析之前建立規范的業務流程標準文本。

業務流程是由輸入、處理過程和輸出構成的，輸入是流程上一環節的結果，同時構成本環節的客戶需求，處理過程和輸出構成了崗位的工作內容。對每個節點進行分析的過程就是確定各崗位工作內容的過程。對節點分析的內容進行匯總，則構成了崗位職責。同一崗位可能參與到多個相關流程之中，將企業流程中涉及到某一崗位的所有節點的工作內容匯總起來就構成了該崗位完整的職責。

同時，HR在進行業務流程梳理和工作分析的時候，一定要與員工進行充分的溝通，讓員工參與到業務流程梳理和工作分析中來，邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述，同時也了解員工的職業發展空間。HR還可以問一問員工，他們最想做什么工作。最好讓員工知道，要提升到理想的職位做自己想做的事情，他們還需要什么樣的經驗、技能和知識。

這樣，既明確了工作職責，同時又幫助員工進行了合理的職業規劃，為他們設立了工作目標。

優化用人機制

流水不腐、戶樞不蠹，在企業中，建立能上能下、能進能出的用人機制，讓能者上，庸者下，營造優秀人才脫穎而出的良好氛圍，調動員工工作激情。

某公司一個生產部門連續三個月產量、質量下降，員工主觀能動性大大降低，敷衍應付。針對上述現象，該公司HR與領導溝通一致后，召開全體會議，主要內容三項：

1、制造部裁人1/4，依據是三個月的績效及工作表現；

2、動態用工：優秀員工、合格員工、在崗培訓員工、下崗培訓員工，四種狀態動態調整；

3、宣傳企業高層思路：戰略發展目標是既定的，會堅定不移的朝著這個目標努力，不超這個方向發展，企業就沒有出路，故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊，掉隊就意味著被淘汰，為了保障60％－70％多數員工的利益，企業會毫不猶豫的把掉隊的30％－40％舍棄。

這樣做的效果非常明顯，3/4的員工的產量和質量比以前全部員工提高了一大節，各項管理逐漸規范，員工落實工藝技術規范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現在員工身上，薪酬提高1/3，促進了工作積極性。

要想讓動物園的鹿群保持健康的精神和體魄，需要在鹿群里放入一只狼，HR人員需要考慮的是如何把狼放進去。


崗位輪換

管理大師、雙因子激勵理論的創建者弗雷德里克·赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經麻木的神經，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。

一位管理學家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當的工作”。衡量一份工作對一個人是否恰當，關鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清醒地認識到，如果員工能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。

索尼公司的內部小報上，經�？�登各部門的“求人廣告”，員工可以自由而且秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司每隔兩年便讓員工調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。這樣的崗位輪換，激發了員工的工作熱情，為人才提供了一種可持續發展的機遇。

工作豐富化

有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。

工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水地增加員工工作的內容，而是垂直地增加工作內容，通過對工作內容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

1、增加員工責任。不僅是要增加設計本身的責任，還要增加其控制產品質量，保持生產的計劃性、連續性及節奏性的責任，使員工感到自己有責任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。

同時增加員工責任意味著降低管理控制程度。

2、賦予員工一定的工作自主權和自由度，給員工充分表現自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制，從而認為與其個人職責息息相關時，工作對員工就有了重要的意義。實現這一良好工作心理狀態的主要方法是通過完善崗位（或職務）說明書明確各崗位的職責，給予員工工作自主權。同時還跟員工心態有關，要打破怕承擔責任的心理。

3、反饋。將有關員工工作績效的數據及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。

4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現工作目標的程度。

5、培訓。要為員工提供學習的機會，以滿足員工成長和發展的需要。不要因培訓而培訓，成為培訓的奴隸和員工的負擔。

6、成就。通過提高員工的責任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。

營造績效導向企業文化

企業如果要建立一種績效導向的文化氛圍，就必須把人力資源管理相關制度——崗位安排、工資報酬、