以下是關(guān)于一篇《如何留住優(yōu)秀員工》文章，網(wǎng)絡(luò)搜索整理編輯，僅供參考。

如何留住優(yōu)秀員工，是每一個企業(yè)人力資源管理所面對的挑戰(zhàn)。問題在于，員工為什么離開企業(yè)？為什么跳槽？這其中的原因很復(fù)雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業(yè)里實現(xiàn)他們的期望和價值。而員工的需要和期望又是什么呢？幾十年來許多心理學(xué)家和社會學(xué)家們對此進(jìn)行了大量研究，從埃爾頓。梅奧領(lǐng)導(dǎo)的霍桑研究到亞伯拉罕。馬斯洛提出的需要層次模型，從道格拉斯。麥格雷格的X理論和Y理論假設(shè)到維克多。弗魯姆的期望理論，假設(shè)、模型、實驗、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。

而企業(yè)的人力資源管理實踐呢？依據(jù)上述研究的各種假設(shè)和理論，設(shè)計出各種各樣的激勵和報酬方法。從長期實行的職務(wù)工資、技能工資、收益分享、股權(quán)激勵，到年來逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、衡計分卡、股票期權(quán)，等等，種類繁多，令人眼花繚亂。

縱觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式。縱觀所有企業(yè)的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個方向，即設(shè)法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學(xué)范式的作用，它使得研究者和實踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識和經(jīng)驗實現(xiàn)了高度的積累和穩(wěn)步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯。S.庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》一書中所指出的：“一個范式甚至可以使科學(xué)界離開那些對社會很重要、可以化為難題形式的問題，因為它們不能用范式所提供的概念工具和實驗來表述。”克服這種缺陷的方法之一就是對看似反常的、矛盾的現(xiàn)象運用逆向思維進(jìn)行思考。

比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優(yōu)秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下？同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心？那么員工為什么愿意留在企業(yè)中？更進(jìn)一步的問題是，難道只是因為員工對工作和生活抱有期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業(yè)有何意義？

這就是維克多。E.弗蘭克（Victor E. Frankl）在其著名的《人尋求意義》（Man‘s Search for Meaning）一書中提出的發(fā)人深省的命題。

維克多。E.弗蘭克是奧地利籍猶太人，第二次世界大戰(zhàn)中他全家都被納粹投入集中營。在集中營極端惡劣的環(huán)境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因為忍受不了這種非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親、哥哥都死在集中營中，惟獨弗蘭克堅持活下來了。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。弗蘭克的專業(yè)是精神病學(xué)，他在集中營中成為囚徒們的心理醫(yī)生，他經(jīng)常悄悄地與同室的難友們徹夜長談，千方百計喚起他們生活的勇氣。

弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標(biāo)和期望，這在開始時取得了一定的效果。但后來他發(fā)現(xiàn)，在圣誕節(jié)到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于常，甚至高于像食品供應(yīng)中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時期。原因很簡單，因為他們的期望破滅了。他們曾天真地希望會在圣誕節(jié)和新年得到解救和與家人團(tuán)聚，當(dāng)他們的希望破滅時，他們被絕望所籠罩，這嚴(yán)重?fù)p害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。那么怎么挽救那些不再對生活有任何期望的人？弗蘭克經(jīng)過徹底的思考，領(lǐng)悟到必須從根本上改變?nèi)藗儗ι�活的態(tài)度。就是說，要使那些絕望的人們認(rèn)識到，我們對生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對我們的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life， but rather what life expect from us.）要使那些打算自殺的人認(rèn)識到，生活還在期望著他什么，未來還在期望著他什么。這種期望可以是一件很常的事情，比如孩子在等著他回家，未寫完的書稿在等著他完成，等等。但這些事情盡管常，卻是每一個人惟一的、獨有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。當(dāng)一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄他的生命，不會放棄他所愛的人們，不會放棄他的工作。

當(dāng)我第一次讀到弗蘭克的命題時，有一種醍醐灌頂?shù)母杏X。太透徹了，一個人如果不是掙扎在納粹集中營的死亡線上，怎么會有這種大徹大悟！是呀，人尋求意義而不僅是追求需要的滿足，這個意義就是認(rèn)識到生活對我們的期望并為之奮斗。這道理看上去那么簡單，但又是如此具有震撼力。當(dāng)我們以弗蘭克的命題審視企業(yè)的人力資源管理時，我們發(fā)現(xiàn)需要重新思考其中的一些基本問題。

我們需要重新思考靠什么留住優(yōu)秀的人才？合理的薪酬水、公正的考核評價、優(yōu)雅的工作環(huán)境、誘人的企業(yè)發(fā)展前景，這些都很重要，但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么使工作更有意義呢？要使工作更具有挑戰(zhàn)性，敢于挑戰(zhàn)技術(shù)的前沿、質(zhì)量的完美，成本的極限；要使工作更富于內(nèi)涵，勝任工作需要更廣博的知識、更精準(zhǔn)的技能、更密切的合作；要使工作更貼顧客，從中體驗更真實的需求、更直接的批評、更滿意的喜悅。一句話，要使優(yōu)秀人才撂不下手中的工作，離不開合作的團(tuán)隊，舍不得未竟的事業(yè)。

我們需要重新思考怎么設(shè)計職位？職責(zé)、任務(wù)、績效指標(biāo)、任職資格、上下左右的組織關(guān)系，這些不可或缺，職位豐富化和職位擴(kuò)大化也的確重要，但職位設(shè)計的宗旨是什么？應(yīng)當(dāng)是突顯職位的意義。要使得每一個職位既是組織和流程的一部分，又盡可能具有獨特的、惟一的責(zé)任和貢獻(xiàn)，正是這種責(zé)任和貢獻(xiàn)的獨特性，使任職者有別于他人，使之在組織中獲得尊敬，使他的工作和生活具有意義，使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、愿意為之獻(xiàn)身。

我們需要重新思考什么才是對員工經(jīng)常的和持久的激勵？工資、獎金、福利、股權(quán)，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。但人為生存而工作，這只是滿足人的生物性的基本需要；人為工作而生存，這才是滿足人作為人的需要。錢是重要的，但不是一切。員工每天早上醒來會不會首先想到他的工資？他的期權(quán)？如果是這樣，這個企業(yè)的管理一定是遇到麻煩了，因為其前景是不確定的。事實上，工作本身才可能成為員工經(jīng)常和持久的激勵。因此，設(shè)計工作，改善人員配備，讓人適合于工作同時也盡量使工作適合于人，這也是人力資源管理的重要任務(wù)。

我們需要重新思考企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)是什么？筆者不贊成企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的提法。企業(yè)是功利性的，企業(yè)文化不能也是功利性的。相反，企業(yè)越是追求功利，企業(yè)文化就越應(yīng)當(dāng)樸實，否則員工會很浮躁。因此，企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)，至少是主要任務(wù)之一，應(yīng)當(dāng)是啟發(fā)員工認(rèn)識生活的意義，認(rèn)識生活和工作對他們的期望，也就是說，強(qiáng)化員工的責(zé)任感。

維克多。E.弗蘭克在他的書末寫道，當(dāng)他和他的同伴終于被從集中營中解放出來，返回家鄉(xiāng)后，他們發(fā)現(xiàn)沒有人在等候他們，那些保留在他們記憶中的、曾經(jīng)給了他們生活的意義和生存的勇氣的親人和未完成的工作，已蕩然無存。但這并沒有使他們灰心喪氣，這些經(jīng)歷了極限痛苦的人們，不再有任何恐懼。這些認(rèn)識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。

更多關(guān)于人力資源文章，詳情請登錄：http://hr..com/